» » Крейг Труделл и Марк Клотер. Как Chrysler S Dodge Dart пропустил отметку.


 

Крейг Труделл и Марк Клотер. Как Chrysler S Dodge Dart пропустил отметку.

Автор: admin от 25-07-2018, 22:54, посмотрело: 8

0

Блумберг Бизнес. 31 января 2013 года. Крейг Труделл и Марк Клотер.  Как Chrysler S Dodge Dart пропустил отметку. Виеден + Кеннеди. Как изменить автомобили навсегда. Ричард Рид. Почему Dodge Dart не продается? Подключение Автомобиля. 22 января 2013 года. Тимоти Кейн. Сентябрь 2015 YTD США Рейтинг продаж легковых автомобилей Топ-158 самых продаваемых автомобилей в Америке каждый автомобиль Ранжированный. Хорошая Машина, Плохая Машина. 3 октября 2015 года. www.goodcarbadcar.net/2015/10/usa-september-2015-carsales-stats-by-model.html. Продажи Dart s за первые девять месяцев 2015 года составили 68,319 против 278,742 для Corolla и 249,749 для Civic. Двадцать пять Возьмите, М. Ramanudzham. Monetizaciya инноваций. Поскольку успешные компании создают продукт вокруг цены, этот пример говорит не о машине, конечно, а о двух разных мировоззрениях, которые легли в базовом производстве и выпуске этих автомобилей, о том, почему одна из мировых книг привела к успеху и опрометчивому росту компаний, но другие закончили оглушительный крах и увольнение. Porsche разработал новую машину, опираясь на цену, на которую ценят клиенты и которую хотят купить. Fiat Chrysler не задумывался об этом. Этот пример иллюстрирует основную идею книги: как компании, которые выводят на рынок инновации, могут извлечь выгоду из принципа монетизации, увеличить вероятность того, что их новое детище добьется успеха, и достичь фантастического результата. цель всегда связана с риском. Но из этой книги вы услышите, что, сосредоточившись на монетизации, можно значительно увеличить шансы на финансовый успех. К сожалению, все больше товаров в любых отраслях повторяют судьбу Дротика, и только единицы получают такой успех, как Кайенский. Мы постоянно это наблюдаем. Но есть возможность у каждой компании создать свой Кайенский перец и свести к минимуму вероятность появления такого продукта, как дротик. Главное точно определить рынок для нового товара, перед тем какой его спроектировать, и убедиться в том, что тот рынок готов заплатить за этот товар, ранее чем r за длительный процесс производства. Почему большинство новых товаров никому не нужны с каждым годом все больше людей оказываются на месте Porsche. Успех компании определяется способностью выводить на рынок новые товары, увеличивать заболеваемость. Изменения происходят все чаще. Для многих из нас инновации уже не вопрос приоритета или инвестиций; это вопрос выживания. Однако процент непостоянства Mon чудовищный высок. Почти три из четырех новых товаров или услуг не приносят прогнозируемой прибыли. Многие из них терпят полное поражение и иногда удаляют саму компанию. Но так быть не должно. Именно этому посвящена наша книга. В течение тридцати лет мы помогали компаниям разрабатывать успешные стратегии инноваций в том числе Cayenne, о которых мы говорили. За это время мы сформулировали причины неудач, обрекающих инновации на бесславное разорение. Кроме того, мы сформировали план работы (проверено на практике), которая помогает инновационным компаниям от стартапов до мировых брендов получить желаемый результат и даже превзойти их. Новые товары плохо продаются по многим причинам. Но корень всего Ashes пепла, который миллиардер илон маскс назвал набором кардинальных принципов, это неспособность проектировать товар, упирающаяся в готовность клиента заплатить за него. Большинство компаний откладывают маркетинговые и ценовые решения на бирке, когда товар уже готов. Они ввязываются в длительном и дорогостоящем процессе разработки товара в надежде на то, что инновации принесет ему деньги, но без каких-то конкретных знаний. Цена это не просто цифра, она отражает то, что хочет клиент и как сильно он этого хочет. Это важнейший критерий, позволяющий прогнозировать, принесут товар деньги или нет, однако о цене отзывают слишком поздно, в последний момент, уже после того, как товар готов выйти на рынок. Часто руководители компаний звонят нам и говорят: мы разработали товар и теперь нуждается в вашей помощи, чтобы зафиксировать цену . Короче говоря, эти компании формируют процесс разработки товаров следующим образом: проектируют, создают, затем исследуют рынок и фиксируют цену. В этой книге мы научим вас, как перематывать этот процесс с головы на ноги: исследование рынка, Двадцать шесть Возьмите, М. Ramanudzham. Monetizaciya инноваций. Как успешные компании создают продукт по цене новить цену, то проектировать и создавать товары. Другими словами, дизайн товаров вокруг цены. Вспомните один из бизнес-кейсов, который вы и ваши коллеги попросили написать о новом товаре. Как вы пришли к цене? Вы сравнили свой товар с другими товарами на рынке или вы спросили клиента, сколько они за него заплатили? Вы заранее знали, что произойдет, если увеличить цену, скажем, на 20 %, что сказать, как это повлияет на спрос и объем продаж? Если ваша компания похожа на тысячи других компаний, с которыми мы работали на протяжении многих лет, что, скорее всего, вы этого не сделали. Каждая компания подтверждает, что сформировался идеальный кейс для мойки-менеджмента, гарантирующий успех нового товара. Но только 5 % этих случаев дают информацию о том, какую цену готовы заплатить клиенты за товар. То есть оплата квитанций в лучшем случае не более чем догадки. Если подумать об этом, то чудо даются. Бизнес-кейсы внушают ручное доверие, которое действительно не должно быть. Они как бы подталкивают компанию к катастрофе. Самые успешные первопроходцы, которых мы знаем, в первую очередь, стараются осознать ценность клиента и то, сколько он готов заплатить, и только потом оформляют товар, опираясь на эти данные, и следуют четкой стратегии an монетизации. Именно это сделала LinkedIn, ранее чем запустила сервис Talent Solutions для работодателей, который теперь приносит ей львиную долю инкома и прибыли. Именно это сделал Porsche, ранее чем релиз Cayenne, и именно этого не сделал Fiat Chrysler, когда разрабатывал Dart. Именно это и сделала крупная мировая фармацевтическая компания с новыми товарами в начале изначально тысячелетий, обеспечив себе блестящий рост за последние двадцать лет. Именно это и сделала компания Swarovski, разрабатывая новые товары для клиента и для компаний, которые использовали ее в своем продукте, с большой финансовой выгодой для себя. Именно это и сделал Drager, производитель Instrument Instrument, разрабатывающий оборудование, которое защищает Шахтера и другого подземного рабочего от слива газа продажа этого товара оказалась на 250% выше, чем ожидалось. Именно это и сделала шестилетняя компания optimizely (Software as Service), когда разработала программное обеспечение, помогая компаниям совершенствовать качество собственного веб-сайта и повышать продажи до продукта, этой программой пользуются тысячи клиентов. И именно это сделал Uber, когда потряс мир общественного транспорта и к концу 2015 года поднял его рыночную стоимость до $60 млрд. В главе 13 мы подробно расскажем, как LinedIn, Porsche, Swarovski, Drager, Optimizely, Uber и pharmac фармакологическая компания заработали на разработке товаров по всему прайсу. Эту модель используют ясноглазые, прогрессивные и чрезвычайно успешные первопроходцы компаний, принципы которых мы рассмотрим в нашей книге. Успешные инновации важны как никогда Добиться успеха в инновациях не легко, и так было всегда. Ежегодно Simon-Kucher & Partners проводит крупнейшее глобальное исследование по ценообразованию. В докладе 2014 мы интервьюировали управленцев от 1615 компаний в США, Японии, Германии и 37 в другой стране. Основной целью была стоимость, поскольку успешно компании own свои инновации в большинстве разных отраслей и стран. Печальные итоги исследования были опубликованы в Harvard Business Review: 72 % новых товаров, появившихся на рынке за последние пять лет, потерпели неудачу или не смогли принести ожидаемый Двадцать семь Возьмите, М. Ramanudzham. Monetizaciya инноваций. Как успешные компании создавали продукт вокруг цены быль, так и разорились по всем параметрам. Эти цифры касаются и стартапов, так и крупных концернов в каждой из рассмотренных otrasli7. Другие многочисленные исследования за последние десять лет показывают, что ваши шансы на успешное развитие Even даже меньше шансов на победу в Eagle или решку . К примеру: 65 % новых товаров падают ровно, по состоянию на оценки по разработке и маркетингу товаров. В 2010 году неудачи с инновациями обошлись американскими компаниями в $ 260 млрд, согласно исследованиям Техасского университета в остине8. 75 % Investment с Investment инвестиций не оправдали своих надежд (в период с 2004 по 2010 год), согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, в которую вошли 2000 компаний9. Эти цифры показывают, что компании допускают серьезные ошибки, когда выводят новые концепции на рынок. Никто не защищен от сбоев. Как ни прискорбно осознавать, все мы рискуем. Однако в настоящее время, более чем когда-либо, важно добиться успеха в области инноваций. Исследование Simon-Kucher & Partners 2014 показало, что 83 % компаний были вынуждены снизить цены. Большинство компаний планировали с помощью инноваций решить эту проблему: новые товары, новые мощности и новые стимуляторы роста. Но первопроходец ждет непростой пути по следующей четырем причине. 1. Традиционные методы исследований и разработок становятся бережнее, а не дешевле. Расходы быстро растут, а цена падает.


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.
 
Рейтинг@Mail.ru